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          溫氏的輝煌與夢想
          日期:2009-09-09 17:34  編輯: 豬九戒  來源:   查看: 我有話說
          核心提示:無論是娓娓道來,還是言簡意賅,邏輯十分清晰,縱橫開闔,酣暢流利,閃耀著一名優秀企業家的思辨精神和經營智慧。

            溫氏的輝煌與夢想

            ——訪廣東溫氏食品集團有限公司董事長溫鵬程

              1983年,溫氏集團由七戶農民8個人集資8000元開始創業。溫鵬程是創業者之一,時年18歲。這位剛從高中畢業的小伙子,與簕竹公社簽訂了為期5年的承包合約,養了15頭母豬,120頭肉豬。

              25年過去了,溫氏已經走過創業初期的艱澀,現已成為一個擁有2.8萬員工,以養雞、養豬業為主,以動物保健品、食品加工、有機肥業、飼料貿易、農牧設備為產業鏈配套的現代農牧企業。2007年實現上市肉雞5.3億只,肉豬182萬頭,銷售收入117億元,成功跨入百億級別集團行列。但這不是溫氏的終極目標。溫鵬程說,溫氏的夢想是攜手農民,實施新農村建設的戰略突圍,打造世界級農牧企業。

              2008年11月3日,記者在溫氏總部的會客室,正式采訪了溫鵬程。他中等身高,平實相貌,給人的第一印象就是老實可靠。一條深藍色的西褲搭配一件白色襯衫,這樣的裝束多少顯得有些普通?刹稍L伊始,當他在會客室正襟危坐,那種自然而然散發出來的氣魄,至今令人印象深刻。

              在一個多小時的采訪里,溫鵬程總是面帶笑容,認真地回答問題。無論是娓娓道來,還是言簡意賅,邏輯十分清晰,縱橫開闔,酣暢流利,閃耀著一名優秀企業家的思辨精神和經營智慧。

              一 敢于承擔風險  敢于舍棄

              《廣東飼料》:溫氏是全國著名的農牧企業,在農業產業化實踐和新農村建設,乃至廣東省農牧企業成長模式給大家提供了一個很好的借鑒。咱們先聊一個話題,你覺得溫氏一路走來有哪幾個重大的歷史事件?

              溫鵬程董事長(以下簡稱“溫”):溫氏二十五年一直默默走來,并沒有什么很重大很經典的故事,其實是很平和的。當然,我們也經歷了一些困難,或者說企業的低潮。但這是任何一個企業必須經歷的成長陣痛:不單要享受成功的喜悅,更要有思想準備跨越一道道坎。我們在辦企業的過程中(對這些困難)已經有了充分的思想準備。1987年,當時“公司+農戶”的啟動剛兩年,實際上還只有一個雛形,沒有一個完整的制度和管理手段。應該說,“公司+農戶”模式把分散的農業生產與大市場聯接起來,使農村的土地、閑散勞動力和資金等資源得到充分利用,實現了農產品的規;a、標準化管理、產業化經營,確保了產品質量。不過我們真正把“公司+農戶”的簡單聯系,發展成為“皮之不存,毛將焉附”的共存關系,應該是在1989年。那陣子國際形勢、國內市場發生了一些激烈變化,我們勇敢地走出去,承擔了市場的風險,F在“公司+農戶”(模式)也被稱作“溫氏模式”,成就了我們的跨越式發展。

              第二個呢,是在1997,事隔十年以后。香港暴發禽流感,這不僅是市場的低潮,而是一個行業性的事件。當時給我們帶來很大的困擾,尤其表現在資金的運作上。行情低迷時如何樹立信心,如何保證生產的正常運行,也就是在低潮中的風險防御難題。還好我們對此有足夠的心理準備,并且采用了一些行之有效的手段。1998年5月時,我們就開始進入盈利階段。溫氏那么快就能挺過危機,而且還盈利,那時候說出去,全行業都沒人相信。

              第三個就是2003年的SARS。那時候全球都不知道SARS是怎么一回事,而且學術界、醫學界、衛生界都認為SARS可能就是禽流感,這給我們整個行業的沖擊是非常大的。我們也因此業績下滑,損失嚴重,但那時候我們已經有比較成熟的預防機制,有足夠的信心應付。

              第四個就是2004年全球多個國家相繼暴發的禽流感。應該是在04年10月份的時候,我當時正在歐洲、泰國等國家考察。這次的負面影響也是很致命的:不是我們對問題的解決沒有信心,而是整個社會對家禽行業的發展都沒有信心,行情極度低迷。

              這幾個事件算是溫氏的轉折點,就像你所講的重大事件。有時候我們也感覺壓力重重,但很快就清醒過來,盡可能地搜集、掌握更多的信息,作出正確的決策,我發現其實每一個危機過去之后,總會出現新的機遇,誰能抓住,便有可能迎來企業發展的新高度。

              《廣東飼料》:人家說船小好掉頭,船大好沖浪。溫氏的發展壯大不乏困難與挫折,但都能順利過關。我想請問,當溫氏遇到風險時,內部的決策機制是怎樣的?你個人在其中起到什么作用?

              溫:我們一直都推行民主決策,發揮集體力量,發揚團體精神。在我們的企業文化建設中,團隊的色彩也是最濃厚的。在巨大的挑戰面前,我們都積極運用團隊的力量剖析問題,走出困境。中國有句古話:三個臭皮匠勝過一個諸葛亮。但多數企業發展到一定程度,經營者就往往強調自己的力量是多么強大,對形勢的判斷是多么準確。反過來,我的觀點是這樣:從一開始我就把個人作為團體其中的一個力量,將自己放在最低的位置,只是有一個得天獨厚的條件,那就是擁有更多的信息資源。我把信息集中起來,然后告訴大家,跟大家一起分析,而不是我掌握信息,我來拍板。強調團隊建設的時候,關鍵就是要看經營者有沒有真正抓住核心點,這是團隊建設、民主決策過程中的一個要點。

              前面說到,我們敢于承擔風險,實際上主要是因為我們這個團隊,無論是決策團隊還是技術團隊,或者是公關信息資源,都擁有優勢。當然,企業不會無條件地承擔市場風險,對事情的判斷為有利的情況下才會這樣做。市場經濟中企業是相對被動的,必須承擔各種各樣的風險,但也不一定就非得勇往直前,這應該就是溫氏跟其他企業有較大區別的地方。我們一旦發現(某個項目)進行不下去,把風險承擔下來就算了。比如說我們過去啟動的養豬模式,或者去年我們啟動的蔬菜項目,運作起來之后發現舉步維艱,就決定不往前走。敢于拿起,還要舍得放下。

              二 流程創新是核心競爭力

              《廣東飼料》:這些年大家都在學習、借鑒溫氏的成功經驗。如果讓你來講,溫氏的成功有哪幾個關鍵點?或者說,溫氏的核心競爭力是什么?

              溫:既然是核心競爭力,那么它就只有一個。很多記者也問過類似的問題,我在企業也一直強調核心競爭力,但是講了那么多,它究竟是什么呢?我們提倡企業文化的時候,曾把它作為整個競爭力的來源!熬\合作,齊創美滿生活”,實際上也就是兩句話,但如果真正灌輸到每一項工作當中,將產生非常巨大的能動作用。但是不是核心競爭力呢?我想也不完全是。因為競爭力應該是手段或者技術,因此,我倒認為流程創新是我們的核心競爭力。

              我們以前說上下同心,有效延伸。我覺得這還不夠,我們已經改掉了傳統模式的流程,進行資源的有效整合!肮+農戶”就是典型的流程創新。我們作為組織者和管理者,將畜牧產業鏈的種苗、飼料、技術、保健品、畜禽飼養、銷售等六個環節實行全程管理,農戶只要承擔飼養管理環節。公司根據產業鏈各流程之間的技術、資金、勞動強度等情況進行合理的分工與合作,在內部實現了高校的流程管理。公司與農戶的資源優勢在合作中可以得到更大限度的發揮,面對市場競爭時能夠處于優勢地位。

              《廣東飼料》:如果讓你用很簡單的語言描述,你認為溫氏的特色到底是什么?

              溫:實際上還是回到那句話,我們的特色就是農業產業化,從事農業生產經營和農業管理。溫氏的業務很明顯地表現出來,我們并沒有離開過。

              三、農民效益是農業產業化的難點

              《廣東飼料》:專業化是產業化的重點基礎,溫氏也注重在產業化進程中堅持各環節的專業化、規;、標準化運作。你主持溫氏工作的時候,主要抓哪幾個產業環節?

              溫:事實上任何一個環節不能達到企業管理的最低標準,就會造成效率的低下,效益的損失。在企業里面存在很多“度”:每一項管理,每一項技術指標,每一項生產的要求有一個最低的底限。這個(底限)要是超出了,很可能就因為某個小小的環節把企業推向一個完全被動的局面。這幾年我們著重強調的一點是農戶效益,這是農業產業化的核心之一,也是難點之一。農民跟不跟你合作,你有沒有那么大的生產隊伍,你的團隊配置是否完善,都是非常重要的指標。我認為,與溫氏合作農戶的生活水平才能直接反映溫氏的企業效益。既然是合作,不是一個騙局,那么雙方就有共同的目標,就是為了能夠改善生活。我們通過建立合理的利益分配機制,以產業鏈全過程管理為基礎,以保護農戶利益為根本,實現雙贏的局面。另外,我們在技術創新,管理手段上也投入了很多精力。應該說溫氏的成功不是依靠單一的手段,而是多方面的。

              《廣東飼料》:這里我插一句,農戶獲利方面有沒有一個評價體系?總部是怎么進行控制,或者說怎么調整的?

              溫:我們是有評價體系的,但是每一個評價體系在不同階段的參照指標有一些差距,一般我們根據農民的滿意度進行評估。我經常說一句話就是:農民對你滿不滿意、贊不贊成,他是用腳來投票的,而不是用手來投票的,也不是用嘴巴投票的。剛才我講到我們很關注農民的效益,為什么呢?因為效益低的時候,農民跟你合作的意愿自然就會下降。我們評價員工的凝聚力、員工的團結,同樣是用這個來衡量。職工的積極性、干部的跳槽率,這些都是評價依據。當然,農民效益的高低,員工薪酬待遇的高低,不同年份的差異性還比較大。比如上半年豬價這么好,農民自然期望收入高一些,我們也應當適當提高;近段時間低了,我們也要適當調低。這個高不等于高到底,低也不等于低到底,必須靈活運用、靈活把握。

              四 全民持股 民主決策

              《廣東飼料》:你怎樣評價全民持股在溫氏發展中起到的作用?

              溫:全民持股最直接的好處就是員工受益,企業凝聚力增強,有利于人才隊伍的建設與擴大,提高員工歸屬感。最近這幾年,我們大幅度地提升員工收入水平,讓員工過上了舒適的生活。當然,我們提倡的“齊創美滿生活”不是用共產主義的平均分配來實現,需要確立分配的依據,用什么呢?這就是從勞動付出方面作出評價,你投入了有回報,這是你的勞動成果,這一點我們是必須保證的,F在全民持股在證券法、公司法等還有一些限制,未來怎么走我們也很難定下來。我是非常希望更多的員工,更多的干部、技術人員能夠分享經營上的成就。

              《廣東飼料》:溫總,我再刺激你一下。從你開始創業到現在作為董事長,整個經營班子有沒有人敢跟你“爭吵”?遇到這些情況你會怎么辦?

              溫:我們開會的時候要求每個人都充分發表不同的意見,爭吵是家常便飯,我們幾乎每次開會都拍桌子。因為我們是一個團隊,任何事情提出來,大家不可能馬上就意見統一。但我們一旦拍板,大家的行動就非常一致,這個就是我們的民主與效率。很多企業老總往往不容易做到這點,跟你的看法不一致意味著對你有成見,我認為這就是胸懷不夠廣闊。任何觀點、任何操作思路和方法都應當融合集體的思想與智慧,理應在爭辯中取得一致。我們的團隊當中,人與人之間的矛盾處理得非常好,會上吵得很兇,會下仍是好同事、好搭檔。上下級之間關系、同事之間關系、公司與公司之間關系非常融洽,但這不代表有話不能好好說,該據理力爭還得據理力爭,該反對還得反對。因為我們都是為了把事情做好,而不是惡意中傷、貶低某個人。

              《廣東飼料》:其實你覺得一個企業家,或者說開拓者、創業者也行,應該具備哪些素質、品質?

              溫:這個我也沒有進行太多的思考,但任何人要想成就大業,道德基礎很關鍵。一個人自小就傳承了某些優秀的品德,還是坐上某個位置后才洋洋得意地說一大通高調的話,兩者的價值觀往往差異比較大。如果是后者,更容易隨著環境的變化而改變原有的立場或原則,甚至迷失自我,我也感覺這種人離真正意義上的企業家要遠一些。

              五 珍愛企業的形象及品牌

              《廣東飼料》:三聚氰胺奶粉等一系列事件引發的食品安全問題,引起公眾的廣泛關注,社會責任感一時也成為社會的輿論焦點。在您看來,這些事件給溫氏或者說整個畜牧飼料業帶來哪些啟示?

              溫:三鹿作為一個大企業,并沒有認真把好產品質量關,這樣子跨掉了,我覺得這個教訓太大、太慘痛了。給我的啟示就是,在產品質量方面必須認真、嚴格。我們一直都堅決為消費者提供滿意的、合格的安全食品,并且努力做到最好,這是我們的基本態度。

              中國現在處于社會主義市場經濟初期階段,應該說法律基礎還不夠健全,這是國家體制上的問題。反過來,我們要成為發達的社會主義民主國家,還必須提高公民的道德素質,就是說穿起龍袍要像個太子,像環境衛生、公共秩序、風俗文化等都需要人們自覺遵守。還有一個社會的配套問題,比如說一個房間里抽煙的人很多,但都找不到煙灰缸、垃圾桶,不把煙灰扔到地毯上,又該怎么辦呢?我覺得,這些事件的最終發生是多原因的,是少數企業、少數人不負責任引發的,市場需要一些時間去“大浪淘沙”。我們作為一個先富起來或是走在前面的人,應該自覺做出表率,理應為這些事情付出更多,比如說企業要舍得投入資金加強禮儀培訓、道德建設、制度建設,不一而足。

              《廣東飼料》:你是農牧企業中為數不多的全國人大代表,在這方面我也能體會你的用心良苦。在三聚氰胺事件上,你有什么建議或提倡說給我們飼料業、養殖業?

              溫:大家應該全力做好份內事,遵守法律法規,雖然這個管理體系還有一些空白點,但我們還是應該嚴格按規矩做事。大企業也好,中小企業也好,不應拿企業的品牌、企業的未來當賭注,因為這往往就是一條不歸路。

              《廣東飼料》:這里我還想了解一下,溫氏這些年來在公益事業上的投入如何?我看到簕竹鎮是新興縣新農村建設的示范鎮,在這方面能否談談你的個人看法?

              溫:簕竹鎮新農村建設實際上有16個字:生產發展、生活富裕、管理民主、村容整潔,我們希望能夠帶動農村生產力發展,提高農民收入,相對應地,文明程度也會有所提高,F在社會主義新農村還需要一些硬件配套。去年我們給簕竹鎮人均300塊錢進行村容整治,共13000多人。云浮搞生態村、文明村、衛生村建設,我們也積極參與其中。整個2007年,我們在新農村建設方面的直接投入超過400萬,今年估計還會有所提高。

              社會的公益事業方面,我們每年都投入超過2000萬。年初南方發生雪災,我們捐了700多萬,不包括職工捐的;“5.12汶川地震”,我們整個企業包括職工的捐款超過1000萬。我們在本地也做了一些工作,整個簕竹鎮有六公里的路燈是我們捐贈的,現在還有十多公里的照明電費由我們支付。在教育事業方面,我們1995年成立了溫北英慈善基金會,主要資助家庭困難的、品德兼優的高中以上的學生就讀,這個基金會正在不斷擴大慈善范圍。

              其實,企業取得長足發展固然要靠自身努力,但與國家經濟大局的繁榮穩定、社會的支持也是分不開的。我們深深扎根于農村,成長于農村,服務于農村,甚至反哺社會,這本來也是很正常的事情,是我們的責任,也是我們的榮耀。

              六 更大的挑戰源于自己

              《廣東飼料》:前不久結束的十七屆三中全會,重點探討了農業農村工作,在這種大環境下,您對農村經濟的發展有哪些展望?

              溫:我認為國家內需拉動的主體就在農村。人們要求吃到更便宜、更安全的食品,客觀需要農村進行更深層次、更大動作的改革,F在國家正一步一步地推行下去,我對此也很期待。國家也提到,農民將更多地享受公共財政、公共設施等福利待遇,這些都是利好消息。

              十七屆三中全會已經明確作出推進農村改革的決定,目的在于推動國內農村經濟發展,統籌地區之間發展的不平衡,刺激消費,推動內需。其中,我國7億多農民的增收和農村的發展問題得到高度重視。在金融危機的沖擊下,我國經濟能否實現由外需主導向內需主導的轉變,農村改革的動向及成效尤其值得關注。

              《廣東飼料》:一方面金融風暴已經席卷全球,另一方面十七屆三中全會給農業的騰飛發展帶來了新的契機。你個人認為,農牧業將迎來怎樣的挑戰與機遇?

              溫:其實大多數企業家都明白這樣的道理:今天很殘酷,明天更殘酷,后天會很美好,但絕大多數人都死在明天晚上,卻見不到后天的太陽,F在全球金融危機讓不少行業同仁陷入一種憂慮、悲觀的情緒,可我還是覺得更大的挑戰仍在于自身。改革開放三十周年,一些企業長期積累下來的矛盾和困難,已經逐漸顯露出來。在新的形勢下,制度也好,經營手段也好,業務的選項也好,企業經營者需要以最高的勇氣克服自滿、固步自封的態度,必須實踐高效的管理制度。機遇方面,我認為食品市場具有巨大的潛力。關鍵要將富余的農產品變為市場的消費品,有組織地生產高質量的農產品,并配備高素質的服務隊伍。這個市場大企業能進入,中小企業也能進入,關鍵是要選擇正確的途徑。

              我很誠懇地希望大家樂觀地評估目前的困難,落實充分的應對措施,緊緊抓住農村改革的機遇,再創行業新輝煌

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                • 章亭洲
                • 章亭洲,浙江科峰生物技術有限公司董事長 。1965年11月出生,美國麻省理工學院博士,長期從事微生物發酵與生物工程方面的研究!2005年

                • 譙仕彥
                •   中國農業大學動物科技學院動物營養系副主任 教授 博士生導師   農業部飼料工業中心副主任、國家飼料工程技術研究中心副主任   國家杰出

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