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          女承父業——下一任CEO猜想之新希望接班人“暢想”(圖)
          日期:2011-08-29 10:12  編輯: admin  來源: 東方財富網  查看: 我有話說
          核心提示:從2011年“兩會”開始,劉永好開始攜女兒公開亮相,即將年屆60歲的劉永好,開始認真考慮新希望的下一代“希望”。

             

            劉永好之女劉暢:接班新希望不是沒可能

             
            新希望集團團委成立大會上的劉暢,職業干練

               10年前,劉永好設想花十年的時間,讓女兒劉暢潛行。十年之后的2011年,新希望集團董事長劉永好開始“暢想”退休后的生活:如果能打打高爾夫,周游一下世界,那該是多愜意的一件事。

                從2011年“兩會”開始,劉永好開始攜女兒公開亮相,即將年屆60歲的劉永好,開始認真考慮新希望的下一代“希望”。

                盡早著手培養接班人

                劉永好培養接班人方式也充滿了智慧——盡早著手。2001年,從海外留學歸來的劉暢并沒有出現在公眾眼前,也沒有進入新希望的管理層,而是被“藏匿”于公眾視線之外,迎接這位“富二代”的是一條看似與新希望無關的路:先在北京接觸政商關系,再到新希望下屬公司南方希望、新希望乳業等學習,而后在新希望涉足的投資領域學習,全面經歷新希望多元化的“洗禮”。

                像許多民營企業的創始人一樣,劉永好是新希望的旗幟。一直以來,在外界和新希望集團員工眼中一樣,劉永好是個能人,也是個“超人”,這也是下一任新希望舵手難以企及的階梯。所以劉暢經歷了10年的鍛煉,也是給了新希望職業經理人團隊10年的高速成長期。

                10年,在家族式和職業經理人之間尋求的是一種平衡。

                盡管中國民營企業80%都是家族式的,在外界眼中,新希望也不例外。但是劉永好“矯枉過正”,在他的字典當中,親戚決不能參與經營管理,即使是夫人李巍也不例外。目前公司的董事會由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業經理人組成,而在公司經營管理層,除劉永好之外,其家族中沒有任何人參與。

                與嚴禁使用親屬的政策形成鮮明對比,劉永好對職業經理人抱著完全開放的心態。在他看來,成功源于有能力的人愿意來幫助自己。“在新希望,無論是海龜,還是土鱉,只要是人才,就有公平的機會。”

                一直以來,劉永好對新希望吸引職業經理人的能力很自信:“近30年來,公司一直穩定發展,不少職業經理人都覺得新希望是他們的家。集團有300多家公司,每一個人都有很多成長的機會。”

                從1982年到1990年,新希望吸引經理人的法寶是劉永好的個人魅力;從1990年到1997年,靠的是新希望的規模和品牌優勢;而從1997年到現在,依賴的則是管理制度的確立。

                “如果說新希望是一個家族,他更應該是所有職業經理人文化價值觀統一的一個家族。”劉永好曾說。

                然而,創業近30年來,新希望從小到大,構建了齊備的經理人團隊集體決策機制,但劉永好在商業領域表現出的杰出才能和對企業的強大號召力,仍是職業經理人和新一代接班人無法替代和超越的。

                “我希望新希望成為一個平臺,一個社會和員工共同的平臺,這也是我這幾年來一直努力的目標。”劉永好說,每個人都有自己的思想,企業不能指望職業經理人一上任就做出多大的改變,一個擁有足夠包容力的平臺才能團結更多的人,成為基業常青的基石。

                “新希望與其說是一份‘家業’,不如說是一份‘基業’。”面對即將接手的這份重擔,劉暢如是表示。

             

                10年“磨”出新劉暢

                對公眾來說,劉暢這個名字盡管耳熟能詳,卻始終只是一個抽象的符號。

                作為新希望集團董事、集團團委書記,劉暢持有集團36.93%的股份,成為新希望集團接班人不言而喻。

                但10年前,剛從海外留學歸來的劉暢非常不理解父親的安排。

                “為什么我就要受這么多束縛?”10年間,劉暢不僅要回避媒體,甚至當有人問起“你是不是劉永好的女兒”這樣的問題時,她都不敢回答。

                但現在劉暢卻非常感謝父親當時的決定,“這10年,我可以安靜地學很多東西,體驗不同的工作和生活,現在想想爸爸真的是用心良苦。”

                10年間,劉暢不僅通過社會公益活動積累了大量政商關系,更是幾乎跑遍了新希望幾乎所有的重要業務部門。然而,她在新希望集團的老師并不是父親劉永好,而是跟著集團副總裁王航學金融投資,跟著新希望上市公司總經理黃代云學乳業經營、學管理,跟著新希望財務公司董事長曾勇學財務……

                如今,當初隨性叛逆的小女孩,已頗具職業干練的管理者形象,以至于在聽了劉暢多次在公共場合的發言之后,劉永好都忍不住稱贊:她已逐漸成熟。

                喜歡K歌、玩微博的劉暢,身上有傳統富二代的符號:名牌、名表;也有鄰家女孩的符號:喜歡吃串串香,開始以“養豬者”自居。

                劉永好覺得這些符號與新希望的轉型也是相符的:新希望成為世界級的農牧企業,走一條現代化道路,走一條規;牡缆,走一條產業鏈的道路,他希望女兒可以達成新希望的時尚轉型。

                不過,對于新希望這樣一個擁有7萬多名員工、涉及多個行業的大型跨國集團而言,傳承與接班不只是親情與血緣的紐帶,更需要掐準時間、步步為營的盤算智慧。

                一方面,對外劉永好一直強調,女兒可以做自己喜歡做的事,可以接班也可以不接班,看她的喜好。另一方面,對內他在劉暢剛成年時即任命女兒為集團董事,而今劉暢擔任團委書記一職,劉永好交班的意圖早已不言自明。

                用十年的時間去學習、去磨合,劉暢已經逐漸愛上了父親的事業,然而,接班一事,劉暢仍只是含蓄表達“我很可能接班,但到時候要看企業的具體需要”。

                “新希望集團目前已成長為一家擁有7萬名員工、4個支柱產業的大型跨國企業,我們需要大量全面的、國際化的人才。我想,一個企業要發展,靠的不僅是一個人,而是大家的共同奮斗。我自己除了擔任新希望集團董事,還在更多的學習當中。”劉暢說,她曾經想過兩年隨心所欲的簡單生活,但最后又陶醉于向別人解釋自己是怎樣養豬的故事。

                與劉永好的事必躬親有所不同,劉暢所崇尚的是管理優先。

                “我爸爸是一個對這個行業非常懂的人,他懂的程度讓一些經理人都感到吃驚和有所畏懼;但我認為作為第二代企業管理者,需要用更多的管理發揮經理人各自長處,把他們各自長處結合起來。”劉暢說,雖然自己的性格也是屬于特別喜歡親歷親為,但在現在這個階段還是享受于與周圍同事一起工作的感覺,而不是作為劉永好女兒的身份存在。

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                劉氏傳承:從1個人到1個平臺

                劉永好難以取代,他是個能人,從某種程度上來說更是個超人。

                他具有驚人的學習能力,隨身攜帶小本子,記錄隨時看到學到的東西,即使接受《中國經營報》記者采訪也不例外;專門的秘書班子幫他搜集國內國際、政治經濟等各方面信息,他再把自己感興趣的調出來,以便隨時掌握新趨勢。

                “我們之所以能保持持續的增長,除了規范、陽光、正向以外,還有學習。”劉永好說。為了把企業上下都匯入學習潮流,新希望設立了多層次的學習培訓體系,上到和大學合辦MBA,下到班組長的培訓。每年都有數百人獲得到新加坡、美國學習的機會。

                正是這樣一個學習機制,讓希望集團從當初的1000元創業發展到如今四兄弟各自掌管龐大產業,僅新希望一家2010年銷售額就超過600億元。

                “新希望要在2015年左右成為世界級的農牧企業,為踏進這個門檻年銷售額至少要達到1000億元。”劉永好說,這靠一個人是完不成的,要靠一個團隊、一個平臺來完成。

                創業30年,新希望的發展史就是從1個人到一個平臺的發展史。

                管理做“減法”

                新希望集團涉及農牧業與食品、金融與投資、化工能源、房地產及基礎建設四大領域,下面約有400家公司。

                外部流傳的一個笑話是:大家到集團開會,劉永好根本不認識他的總經理們。即使每個公司每年只開一次董事會,也要花掉劉永好“400多天”的時間。

                劉永好也是個普通人,他一年沒有400多天。

                “我做減法,減到只擔任幾個公司的董事長。”劉永好說,“企業發展到現在做減法實際是管理上最重要的問題。我能夠把我的擔子減下來,說明有一些優秀的人上來,他們不但能替代我,并且他們是幾十個上百個的替代我。這樣也讓基層干部看到希望。”

                做著減法的劉永好事實上卻取得了業績上的加法。“當初,我們和山東六和聯合的時候,我只當了個掛名董事長,不管具體事務,結果六和的業績增長迅猛,產業鏈越來越完整,這些都是管理團隊的功勞。”劉永好說。

                事實上,這恰恰也可能正是新希望的管理模式中頗具代表特色的一點。

                綜觀中國民營企業,大多是由一位奇才創立的家族企業,創始人在此后企業的發展中發揮著“超人”的作用。但他們中的一部分,在從“抓機會”發展到“做規模”、“抓規范”后,卻遭遇著“超人”的瓶頸。

                劉永好敏銳主動地避免了家族式管理,和職業經理人團隊形成良好的配合關系。尤其和主要經理人甚至形成和諧共生的統一體。

                “超人”結合“能人”

                創業30年,劉永好有多位得力“助手”。分家之前,是劉永言、陳育新、劉永行、劉永好四兄弟的珠聯璧合,有人說,這曾是中國創業家群體中的一個“黃金搭檔”;分家之后,劉永好依靠的是職業經理人團隊,被外界稱為左膀右臂的王航便是其中一位。

                王航現在的職務是新希望集團副總裁。他與劉永好相識近20年,當時還是北大研究生部學生會主席的王航,曾邀請劉永好去北大演講,接觸不久就深得劉永好賞識,劉永好希望王航畢業后能加入新希望。直到2002年,王航“降薪一半”,成為劉永好得力助手。

                “王總非常優秀,我覺得他比我強很多。”劉永好對王航不吝贊美,“他人際關系溝通能力很強,在某種角度上和我形成互補。”

                新希望內部有人更是將劉永好和王航的結合,形容成“超人”與“能人”結合。

                與大多數公司考核職業經理人不同的是,劉永好對王航的考核不僅限于業績,而是綜合的。

                “不單是盈利和銷量,還有我們提出的3鏈2網的建設,包括我們制度的建設,我們信息化的建設,還有管理體系中硬的軟的,不是簡單的指標化。”劉永好說。

                在新希望還有一個“特殊”的職業經理人,新希望股份公司總經理黃代云,這位比劉永好還年長3個月的職業經理人,被劉永好的“家宴”和品格所吸引而砸掉國企“鐵飯碗”來到新希望,從1997年來到新希望,中間經歷過5屆董事會依然擔任總經理,這種堅守在中國職業經理人發展史上堪稱罕見。

                “在一些企業制度不完善的家族企業,職業經理人的生存狀態或許真的全憑老板一個人說了算。但在新希望,或許我運氣好,我遇到了一個心胸寬廣、開明睿智的老板。”黃代云說,自己甚至在工作中對劉永好拍過桌子,兩人興趣不同,私下往來甚少,但并不妨礙在工作中的完美配合。

                “劉永好喜歡旅游,我喜歡打麻將,老板性格外向,而我更愿意當宅男。”黃代云透露,但在2003年左右劉永好把劉暢托付給自己帶的那段時間,因為和劉永好同齡,黃代云反而取代劉永好成為劉暢在新希望的師傅之一。

                經理人“練武臺”

                “世界級農牧企業是一個巨大的夢想,它需要新希望的職業經理人,數萬名員工,產業鏈的上下共同努力。”劉永好說,他希望在新希望成長為世界級農牧企業的過程中,也成為職業經理人的“練武臺”,通過這個舞臺打造出更多的職業經理人團隊。

                而“導師制”就是劉永好管理和打造新希望職業經理人團隊的秘訣之一。

                新的職業經理人加盟新希望后,公司不會一下子將其放到他期望的某個職位上,而是先放在一個職責相同的職位上試用,并且安排一位有經驗的導師指導新人,新老搭配。劉永好的觀點是:沒有老的,哪有新的;沒有新的,老的到哪里去。依靠這種方式,職業經理有時間對企業文化進行了解和磨合,企業在這期間也能對職業經理進行必要的輔導和考核,合格后再晉升。

                新希望有個鮮明的例子是:有個子公司總裁1995年加入新希望的時候,集團安排一個老同志輔導他。而10年后,過去的上司給這位年輕的總裁做助理。這在新希望很常見,有時公司開會,臺下的人指著臺上的人自豪地說,“這個人是我帶出來的。”

                新希望經常讓經理人在不同的崗位接受鍛煉,或實行“秘書”培養法,讓經理人給資深老總當“秘書”,通過實戰,再輔以商學院的培訓、安排經理人到標桿企業學習,或者邀請業內專家到企業內部授課等。

                “如今400多位企業老總每天各干各的事,他們在自己的企業中有絕對的經營權、管理權,每年我們開一次總結會,我也有更多時間做自己想做的事情,甚至去旅游。”劉永好說。

                評論

                改變企業比改變兒女

                更有現實意義

                8月22日,在央視財經頻道開播兩周年特別活動“高朋滿座”節目中,劉永好和女兒劉暢,宗慶后和女兒宗馥莉雙雙亮相,這次公開亮相的另一層意味是,一直被“雪藏”的接班人逐步走入公眾的視野、企業的前臺。

                對于中國許多民營企業來說,第一代財富締造者大都年事已高,企業即將進入或者正在過渡到“第二代執政期”。接下來的問題是財富如何傳承才能保持企業的基業常青,避免因為交接帶來的劇烈震蕩和財富減值。

                因為企業傳承的不僅僅是財富,還包括很多“無形的東西”,如權力、政商關系、社會網絡、企業聲譽、個人魅力等等。這些被輿論戴著有色眼鏡審視的“富二代”是否做好了準備?

                子承父業是中國大多數家族企業的交接方式,厲以寧曾經歷數家族企業的詬病,批評封閉的家長式模式無法使企業做大做強。不過大多數的家族企業正在逐步接受,隨著全球市場的進化,企業的產權不可避免的要逐漸分散,企業的經營將更加職業化。

                而許多第一代創富者也看到,改變企業比改變兒女更有現實意義。

                如果擔心“富二代”無法繼承父輩的威望和能力,就必須將企業運營流程更加制度化,把繼任者置于嚴格的治理約束之下。如引進更多的職業經理人,增強董事會的獨立性、改善會計制度等。事實上讓家族企業的殼裝著現代公司治理機制的內涵。

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                • 章亭洲
                • 章亭洲,浙江科峰生物技術有限公司董事長 。1965年11月出生,美國麻省理工學院博士,長期從事微生物發酵與生物工程方面的研究!2005年

                • 譙仕彥
                •   中國農業大學動物科技學院動物營養系副主任 教授 博士生導師   農業部飼料工業中心副主任、國家飼料工程技術研究中心副主任   國家杰出

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